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TitleDiagnostico Organizacional Empresas Constructoras
TagsHuman Resources Technology Psychology & Cognitive Science Psychological Concepts
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2.2. Etapa I, ¿se siente bien?
Actividades realizadas: Reunión con gerentes; Herramienta de diagnóstico: Ciclo de reuniones.

Descripción: En concordancia con las empresas, GEPUC establece anualmente una agenda de trabajo
para la implementación de prácticas “lean”. Para esto se desarrollan reuniones entre los encargados de
GEPUC y las gerencias de las empresas participantes, primero individualmente para conocer de sus
inquietudes, y luego en forma grupal para establecer los acuerdos necesarios sobre una agenda común.
Hace algunos años, la perspectiva del recurso humano ha tomado un espacio en la agenda de trabajo,
sin embargo para la construcción de la agenda del 2005, este elemento cobró un particular rol en las
prioridades de desarrollo de las empresas, pues éstas habían reentendido el rol de las personas dentro
ellas y de sí mismas para con las personas, en virtud de lograr un desarrollo sustentable en el tiempo y
establecer ventajas competitivas consistentes y sostenidas.

2.3. Etapa II, cuadro general
Actividades realizadas: Reunión con facilitadores; Herramienta de diagnóstico: Reunión.

Descripción: En esta etapa se define de manera global la problemática de las empresas y se encuentran
algunos indicios de los temas que se perciben como más relevantes. Del mismo modo, debe servir para
identificar qué tipo de intervenciones futuras son las más convenientes para seguir con el proceso de
manera adecuada. En esta etapa, se aumenta un poco más el nivel de profundidad respecto de la
primera.

Es importante señalar que “Facilitador” es el nombre que se usa para identificar a las personas que
trabajan al interior de las empresas como asistentes para la incorporación de prácticas “lean” (lean
coach). Se relacionan directamente con GEPUC y facilitan la implementación éstas prácticas
abarcando diversas áreas de trabajo. En algunos casos, existen cargos especialmente diseñados para
esa labor y en otros la persona encargada tiene en la empresa un cargo asociado a “jefe de
productividad”, “encargado de productividad”, “jefe de productividad y gestión” o “gerente técnico”.
Una de las características principales de este cargo es que conocen el funcionamiento de la empresa de
manera transversal (todas las áreas de trabajo) y tienen relación directa con la gerencia de la empresa,
de manera que su visión es importante tanto para corroborar los datos que van obteniendo, así como
para ayudar a dirigir los focos de atención del estudio.

2.4. Etapa III, muestra
Actividades realizadas: “Focus group” con profesionales; Herramienta de diagnóstico: “Focus group”.

Descripción: Esta es una etapa de acercamiento al problema real, que consiste – tal como en la
medicina – en “tomar una muestra” de lo que el paciente tiene, con el fin de indicar exámenes más
profundos o identificar con certeza el problema real. El nivel de profundidad alcanzado en esta etapa
en cuanto al conocimiento del problema es medio-alto en el sentido de que ya se vislumbran síntomas
más claros y causas probables.

El “focus group”, es una herramienta de diagnóstico utilizada en diversos tipos de estudio. Consiste en
seleccionar a personas con características especiales – relevantes para el problema en estudio – que
sean un aporte en los temas de discusión escogidos. La dinámica de trabajo consiste en proponer temas
sobre los cuales se requiere información y promover una discusión que permita sacar a la luz
supuestos implícitos que afectan determinantemente el devenir organizacional (Rodríguez, 2004).

2.5. Etapa IV, usted tiene…
Actividades realizadas: Entrevistas individuales a gerentes y profesionales; Herramienta de
diagnóstico: Entrevistas (estructuradas y semi-estructuradas) y formularios de evaluación.

Descripción: Esta última etapa es la de mayor profundidad, ya que se investiga el corazón de las
empresas mediante conversaciones con miembros clave dentro de ellas. Aquí los problemas deben
salir a la luz de manera clara y a su vez se deben recolectar datos “objetivos” acerca de ellos. Una vez
terminada esta etapa, se puede definir con claridad “lo que el paciente tiene”.

La entrevista es un instrumento de diagnóstico de tipo cualitativo que consiste en una conversación
que el investigador sostiene con un miembro (s) de la organización que se pretende diagnosticar. “El
objetivo de esta conversación es obtener del entrevistado una opinión sobre una gran variedad de

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competencia revestía para el cargo. Esta lista provino de una intersección entre las competencias
propuestas por Odusami (2002) en un estudio llevado a cabo en USA y las identificadas por los
profesionales en el “focus group”. Las 5 competencias más importantes percibidas por los
administradores de obra, fueron: toma de decisiones (9.25), liderazgo y motivación (9.16), trabajo en
equipo (9.13), gestión del tiempo (8.88) y delegación (8.75). Mientras que la considerada menos
importante fue a gestión financiera (6.69). Por otro lado, las competencias señaladas como más
difíciles de practicar fueron: gestión del tiempo, delegación, saber escuchar e inteligencia emocional.

3.6. Evaluación de desempeño
En este tema, un 33% de los entrevistados contesta que sí son evaluados, un 42% dice “creer que sí”,
un 6% dice “creer que no” y el restante 18% dice no ser evaluado. Respecto de si los profesionales
evalúan a su personal (subordinados), un 55% lo hace informalmente, un 27% no lo hace y tan solo un
18% lo hace formalmente. En los aspectos considerados en la evaluación – ya sea formal o informal –
los resultados se agruparon en 8 categorías (rendimiento económico, cumplimiento de plazos, calidad,
seguridad en obra, lean construction, relación con el cliente, cumplimiento de objetivos y no sabe),
siendo las que tuvieron mayor frecuencia de respuesta el cumplimiento de objetivos y el rendimiento
económico. Para el caso del encargado de llevar a cabo la evaluación, existe una gran concordancia en
que es el Jefe Directo quién la lleva a cabo y también quién debiera hacerla. En cuanto al formato de
evaluación actual, las respuestas muestran una tendencia a evaluar formalmente en los niveles
organizacionales más altos e informalmente en los niveles más bajos, y la mayoría se siente incómoda
con el actual formato – como era de esperar – debido a que lo consideran “poco transparente”, que
“fomenta la ambigüedad” y que es “poco objetivo”. Finalmente, el 100% de los entrevistados dijo que
sí le gustaría que lo evaluaran, siempre y cuando dicha evaluación fomentara el mejoramiento
continuo, es decir, le sirviera tanto a ellos como a la empresa (reforzar las áreas donde el desempeño
fuese bueno y mejorar donde el desempeño fue malo). Para lograr este cambio, se considera necesario
formalizar la herramienta, hacerla transparente y ligarla a los objetivos que se desea lograr.

3.7. Sistema de incentivos utilizado
Respecto del sistema de incentivos, se les preguntó a los profesionales si conocían las políticas de
asignación de incentivos en sus empresas. Ante esta pregunta un 49% contesta que son poco claras, un
39% que no las conoce y tan solo un 12% que sí. De los incentivos existentes, el incentivo más
nombrado (y único formal existente) fue el económico, con un 66% de frecuencia.

3.8. Motivación y confianza
Al investigar los motivadores para realizar el trabajo, se indicó que el principal motivador son las
metas personales y el sentimiento de logro (97% de frecuencia de respuesta); en segundo lugar el
desarrollo profesional (30% de frecuencia de respuesta), es decir, incentivos para mejorar
técnicamente en el cargo, por medio de la adquisición de experiencia y el consiguiente ascenso en la
jerarquía organizacional que eso pueda conllevar; el tercer motivador (30% de frecuencia de respuesta)
fue la retribución económica del trabajo; y el cuarto motivador (3% de frecuencia de respuesta) fue
lograr la conformidad del cliente. Cabe destacar la ausencia de motivadores del tipo
“organizacionales”, es decir, tener incentivos para que a la organización le fuese bien; esto indica que
por un lado no se encuentran bien alineados los intereses de la empresa (o mal comunicados) y por
otro que los resultados del proyecto los asocian a metas personales y profesionales.

Respecto de las situaciones conflictivas que se producen con mayor frecuencia en terreno se destacan
el exceso de trabajo, la falta (y poca transparencia) de información respecto de las remuneraciones e
incentivos, la falta de capacitación y calificación de los trabajadores, la falta de incentivos de tipo
social y que perciben que los jefes no se preocupan de sus trabajadores como “seres humanos”.

Investigaciones recientes han demostrado que la confianza es un gatillador de la motivación interna
del individuo (Jiménez, 2004). Por lo que se incorporó esta dimensión en el estudio con el objeto de
identificar el nivel de confianza organizacional y relacionarlo con elementos de motivación para un
futuro sistema de incentivos. Respecto al grado de importancia que le asignan los profesionales de
obra a las relaciones de confianza, un 91% señaló que era “muy importante”, mientras que un 9%
declaró que la consideraba “importante”. En términos de las relaciones de confianza, el 79% dijo
practicar relaciones de confianza sin diferenciar a las personas, mientras que el 21% restante dijo
hacerlo sólo con algunos, principalmente por un tema de competencia profesional. Respecto de los

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